5月6日，据中指研究院官微消息，物企基于优势开展多元服务，确立第二增长曲线。
多元业务是物业企业商业模式的深化与创新，能够为物业企业的整体运营增添丰富性和活力。它如同紧贴“骨骼”生长的“肌肉”，不仅可以拓宽企业的收入来源，而且在某种程度上能够决定企业在市场竞争中的综合表现。
多元业务已经成为物业企业构筑“第二曲线”的重要抓手，虽然目前仍未走出探索期，但标杆企业的创新实践给行业带来宝贵经验。
第一，多元业务不能只停留在“多”字层面，要聚焦自身“能力圈”，避免“虚胖”。受外部市场环境变化和企业经营能力差异影响，部分企业的多元业务出现“多而不强”的问题，而标杆企业在开展多元业务时，更加关注自身“能力圈”的边界：如果一项新业务要求企业能力出圈，则要谨慎对待；针对正在开展中的多元业务，标杆企业也会根据自身能力和战略变化，及时做出优化调整，进而实现将企业核心资源、核心能力聚焦到核心业务中来的目标。例如，保利物业在综合评估自身战略和业务能力基础上，选择主动退出社区教育和房产中介赛道；First Service在早期发展中，先后剥离了业务流程外包、综合安保服务、商业地产服务等多元业务，最终确立了“住宅物业管理+主要围绕住宅场景的资产服务”的业务模式，在合理的“能力圈”内创造出持续增长。
（物业企业围绕不同场景开展多元业务举例）
第二，标杆企业多元业务布局尝试“由轻及重”的实践路径。目前，国内物业企业开展的多元业务基本符合“轻”的抽成模式，这有助于企业迅速在新赛道上做大规模，但此模式也存在明显发展瓶颈，例如，市场竞争激烈、利润水平低等；而物业企业构建自营能力不但有助于企业夯实核心竞争力、创造增量价值，而且能够进一步打开发展空间。
物业企业的多元业务由轻资产抽成模式转为资金依赖度更高的自营模式将直接体现为企业收入、利润体量的放大，这在国际市场已有先例：在2014年前，First Service开展的多元品牌业务主要以抽取酬金的“特许经营”模式开展，2014年公司转换策略，在物业修复、定制橱柜等赛道构建自营能力，自营模式驱动下，2015-2022年公司多元品牌收入复合增速达到37%，2022年自营业务收入贡献达九成左右。国内部分头部物业企业在美居、社区传媒、房屋经纪等业务上正在逐步由“纯渠道商”向自营模式发展。
（First Service的多元业务品牌）
第三，注重专业人才培养和组织革新。企业在树立“基础物业服务是根本”的意识后，在保证基础服务的资源满足的同时，要针对多元业务做新的布局，包括新的人员、新的模式、新的激励机制等。因此，标杆物业企业正积极组建合理的人员架构来支撑多元化战略的执行落地：培养或引进具有专业经营理念的人才，建立合理的机制和组织架构，明晰人员权责，确保多元业务项目的顺利推进。
